编译自CAPA
据法荷航集团年前6个月的乘客量数据显示，集团客运周转量增长了0.7%，而国际航空集团（本文所指国际航空集团均为IAG，下略）增长了5.8%，汉莎航空集团增长了3.6%。此期间，法荷航集团的载客率为84.2%，大于国际航空集团（79.3%）与汉莎航空集团（78.3%）。
此外，法荷航集团财务业绩欠佳，成本缩减仍是其首要任务。其中关键的是要提升劳动力生产率。近期，荷兰航空飞行员与集团签订的协议在此方面迈出了积极的一步。
以下是我们对法荷航集团的优势、劣势、机遇以及面临的威胁进行的探讨。我们认为，法荷航集团应更积极地与阿提哈德航空以及中国的合作航企发展商业合作关系，并更大力地促进其下属低成本航企泛航航空的增长（前提是得到飞行员的认可）。
优势
1、法荷航集团拥有一个均衡的全球化网络
与欧洲三大传统航空集团中的其他两家相比，法荷航集团拥有一个更均衡覆盖全球的航空网络。据年7月6日一周其前往全球主要地区的可用座位公里数数据（来源：官方航线指南）显示，法荷航集团在欧洲、亚太地区以及北美投入的可用座位公里数份额差别不大（22%至23%），这三大地区在其总可用座位公里数中共占了三分之二的份额。
其在拉丁美洲投入的可用座位公里数份额（17%）也只稍低于上述三个地区。其在欧洲至拉丁美洲的航线上属于领头航企，且是欧洲三大传统航企中唯一在非洲投入的可用座位公里数份额达到两位百分数（13%）的航企。而国际航空集团与汉莎航空集团的可用座位公里数则大多投入到了欧洲与北美（但汉莎航空集团在亚太地区投入的可用座位公里数仅次于法荷航集团）。
2、法荷航集团的枢纽戴高乐机场与阿姆斯特丹史基浦国际机场均属于欧洲五大机场之列
法荷航集团两大主要枢纽，即巴黎戴高乐机场与阿姆斯特丹史基浦国际机场属于欧洲五个总座位量最大的机场之列。其是唯一一个在欧洲五大顶级机场中的两座均拥有枢纽的航空集团（见下表）。并在这两个机场均占有最大的份额，座位量超过了这两个机场总座位量的一半。
荷兰航空是行业内采用轴辐模式的先驱者，自年其与法国航空合并以来，其所拥有的专业知识已促成了一个有着良好整合结构的双枢纽体系。戴高乐机场与史基浦机场均具备增长的空间，且相互之间距离较近，意味着法国航空与荷兰航空能够共同推出较有协调性的航班时刻，乘客在哪个机场转机都比较方便。
3、法荷航集团拥有成熟的品牌
法荷航集团旗下两大主要航企均拥有成熟的品牌。其中荷兰航空到今年底将拥有96年的历史，是迄今为止全球仍在运营的最老的航企。法国航空也将在今年拥有82年的历史。这两家航企悠久的品牌历史以及其作为全服务航企的定位和近期对舱位升级所做的投资，均已成为集团的重要资产。
然而，去年法国航空的飞行员罢工对其品牌形象造成了一定程度的损坏。全球一系列竞争对手，尤其是中东与亚太地区的航企，恐怕会取代法国航空与荷兰航空在乘客心目中优质服务航企的地位。
4、法荷航集团与天合联盟内合作伙伴在北大西洋实施的航线联营帮助其拥有定价优势
荷兰航空与其合作伙伴美国西北航空共同推出了全球首个分摊收益的航线联营，此航线联营不受反托拉斯政策的限制。在此经验的基础上，法荷航集团又与天合联盟的伙伴达美航空以及意大利航空在北大西洋市场实施了航线联营，使其在至北美的航线上拥有了定价优势。
尽管天合联盟内的航线联营并非北大西洋市场上规模最大的航线联营（其规模次于星空联盟成员在大西洋市场的航线联营），但欧洲与北美之间的航线目前由三大航空联盟牢牢掌握，这对三大联盟所有成员均有益。
劣势
1、法荷航集团的亏损在累积
年，法荷航集团的财务净业绩有所改善，年其亏损为18.27亿欧元，年亏损1.98亿欧元。然而这其中包括一系列向好的非运营项目，例如荷兰航空退休金计划的变更等。
而法荷航集团的经营业绩则更好地反映了其业务情况。年其经营业绩为赢利1.30亿欧元，年则亏损1.29亿欧元。上半年若没有飞行员罢工对经营业绩造成的影响，则其本应赢利2.96亿欧元，比上一年增长一倍多，但仍只实现了1.2%的利润率。
年是法荷航集团连续第四年遭遇净亏损，也是其在过去7年里第6个遭遇净亏损的年头。年是其在7年里第5次遭遇营业亏损，若不是由于罢工，业绩本应有所提升。
年集团成立后，在初期营业利润有不断的提升，其中截至年3月的一年里营业利润率达到了5.8%，但自年、年全球金融危机后，其一直很难恢复盈利能力。
2、法荷航集团的资产负债情况限制着其资本投资活动
年，法荷航集团由于盈利较少而导致经营性现金流从年的15亿欧元减少至10亿欧元，其年末净债务额在四年里首次出现了增长，从53.48亿欧元增长至54.07亿欧元。总流动资金从年底的42亿欧元下滑至年底的35亿欧元，相当于损失了52天的收益。
减轻净债务仍是法荷航集团的核心任务，其目标是到年底将净债务缩减至50亿欧元。其年与年的资本支出计划分别缩减了3亿欧元（目前年的总支出计划控制在16亿欧元，年总支出计划控制在19亿欧元）。针对年的投资规划额仍为22亿欧元，与全球金融危机爆发前几年的水平类似，而这要求盈利能力要有极大的提升。
3、法国航空飞行员罢工问题
法国航空的飞行员罢工导致集团年的经营业绩损失了4.25亿欧元，直接使其陷入了亏损。罢工的原因是双方就集团旗下低成本航企法国泛航航空的发展产生了分歧。为了解决这一分歧，集团管理层放弃了启动欧洲泛航航空的计划。这家航企本应在集团所在国法国和荷兰以外的基地启动业务。法国航空与飞行员达成协议后，法荷航集团有可能结束罢工所导致的损失（包括财务亏损以及品牌所受到的影响）。
4、法荷航集团旗下品牌相互混淆
尽管法国航空与荷兰航空均为历史悠久且根基稳健的品牌，然而目前集团内也包括了泛航航空与霍普航空（Hop）两个品牌。事实上泛航航空已成立多年，但只在过去几年才开始在法国大举增长，并将荷兰的包机航班转型为定期航班。将低成本品牌与主要品牌分隔开来有明显的好处，这也是其他航空集团的常见做法。
然而不同的是，汉莎航空集团旗下的德翼航空与国际航空集团旗下的伏林航空其网络与其全服务母公司的网络有相当明晰的分界。而泛航航空的网络却与法国航空有大量重叠。这样将导致双方相互吞噬对方的销售额，同时还令乘客感到疑惑。
机遇
1、法荷航集团应更多地利用泛航航空
泛航航空的主要基地在阿姆斯特丹与巴黎奥利机场。其是一家真正意义上的低成本航企，计入平均航段长度后，其每可用座位公里成本符合低成本航企的标准。然而法荷航集团花了很长时间才认识到泛航航空的潜力。即使到目前，泛航航空的可用座位公里数在年前6个月增长了6.4%，相比国际航空集团旗下低成本航企伏林航空15.5%的增长仍少很多。
此外，泛航航空一直在亏损，法荷航集团认为其在年前不可能实现盈亏平衡。尽管法荷航集团将其发展为一家泛欧洲地区大型航企的计划一再拖延，，但集团仍有机会加大对其的利用。
2、法荷航集团中短程点对点业务可回归盈利
尽管法荷航集团的经营业绩从年的亏损2.20亿欧元改善至年的亏损1.20亿欧元，但其中短程点对点业务（不包括泛航航空的业务）仍在亏损。亏损的多数业务均是法国航空在法国境内的区域性业务。
法荷航集团的目标是到年使其中短程点对点业务实现盈亏平衡。其希望通过减少航线、缩减成本（尤其是站点成本）、将霍普航空与法国航空的短程点对点业务重组整合为一体并将法国航空提升为可与低成本航企相媲美的航企来实现这一目标。然而，高铁与拼车等其他形式的地面交通，再加上来自低成本航企的竞争，使得这个目标较难实现。
3、法荷航集团的货运业务可扭亏为盈
年，法荷航集团的货运业务仍经营艰难，营业亏损达2.12亿欧元，比年多亏损了万欧元，但在可比基础上（将货币浮动、罢工以及其他一次性交易的影响排除在外）又少亏损了万欧元。其货运业务在过去7个财年的6个财年里均遭遇了营业亏损。
集团到年的实施规划包括使全货运航班在年回归盈亏平衡。这一目标的实现将使集团有机会改善其盈利能力。这一目标还包括缩小全货运机队的规模。年3月底法荷航集团拥有16架货运专用机，但将到年减少至5架。年3月荷兰航空将从6架波音货运机和6架MD-11货运机减少至仅剩3架波音。法国航空的货运机队则仍将是目前的2架波音（此机队数量在年7月从5架减少至2架）。
4、法荷航集团与中国航企的航线联营拥有一定潜力
法荷航集团在欧洲至亚洲市场上拥有巨大的网络，其在亚洲地区可用座位公里数投入最大的国家是中国。然而其在欧洲与亚太地区之间也面临着海湾三大航企（阿联酋航空、卡塔尔航空与阿提哈德航空）以及土耳其航空等超大型中转航企的激烈竞争。
对抗此类竞争的一个办法是与中国当地的合作航企实施航线联营。法荷航集团与两家中国航企（中国南方航空与中国东方航空）实施有航线联营，不过目前为止航线联营的进展相对较缓慢。此类合作的进一步发展将令法荷航集团有机会提升其在中国的乘客量与利润额。
5、法荷航集团与阿提哈德航空的关系可有进一步的扩展
法国航空和荷兰航空均与阿提哈德航空签订有代码共享协议，其与阿提哈德航空的合作关系也为其提供了在亚太地区扩大市场的机会。
法国航空在其巴黎戴高乐机场至波尔多、哥本哈根、里斯本、马德里、马赛、尼斯、奥斯陆、斯德哥尔摩以及图卢兹的航班上使用了阿提哈德航空的EY代码。荷兰航空则在其阿姆斯特丹至阿伯丁、巴塞罗那、卑尔根、比隆、伯明翰、布里斯托尔、加的夫、哥本哈根、达勒姆、爱丁堡、格拉斯哥、哥德堡、赫尔辛基、马德里、纽卡斯尔、尼斯、奥斯陆、斯塔万格以及斯德哥尔摩的航班上使用阿提哈德航空的EY代码。
阿提哈德航空在其阿布扎比至布里斯班、金奈、科伦坡、海德拉巴德、加德满都、喀土穆、马累、墨尔本、巴黎戴高乐机场、伯斯、塞舌尔以及悉尼的航班上使用法国航空的AF代码。同时在其至阿姆斯特丹、金奈、科伦坡、伊斯兰堡、吉达、卡拉奇、加德满都、喀土穆、拉合尔、马累、马斯喀特、塞舌尔以及悉尼的航班上使用荷兰航空的KL代码。
法荷航集团CEO亚历山大·德朱尼亚克在集团财报发布会上对分析人员称，其计划加强与亚太地区的合作伙伴的航线联营等合作，“我们在亚洲市场也必须要拥有在北大西洋市场上所拥有的掌控力，”他如是说。
6、法荷航集团更深度的整合将使其提升效率
法国航空与荷兰航空合并11年后，法荷航集团内这两家大型的国家航空公司仍以各自的品牌经营，拥有各自的机队、业务与劳动力结构。双方的整合程度似乎不及北美航企之间的整合度。
欧洲大型航空集团内部整合进程缓慢有着一系列的历史与文化原因，同时这样的整合也确实通过特定行政、财务以及采购部门的集中化来完成，但双方之间更紧密的整合将有利于提升集团的效率。
7、法荷航集团进一步缩减单位成本有助于其恢复盈利能力
集团盈利能力欠佳的关键原因之一，是其单位成本相对单位收入来说显得太高。尽管其一直在提升网络与产品质量，以提升单位收入，但民航市场激烈的竞争使得很难依赖单位收入的增长来提升业绩。
事实上，法国航空于年6月中旬发布的一份声明提到“自4月以来单位收入压力不断增加”，且法荷航集团在其年实施规划中并未提及单位收益的增长。相反，其目标是逐年缩减单位成本，而集团若希望恢复可持续性的盈利水平，这一目标的实现是至关重要的。法国航空还在年6月的声明中提到要“加快实施”实施规划，包括关闭部分航线、停飞航班、缩小机型并节约外部成本。
8、法荷航集团对机队实施更新将改善单位成本与客户认知度
据CAPA机队数据库的数据显示，法荷航集团机队的平均使用年限为11.5年。其远程机队内有一部分相当老龄的机型。集团目前重点北京白癜风专科医院哪里的好卤米松乳膏
